1. ประเด็นความรู้และการขับเคลื่อน (Knowledge Themes & Drivers) 1.1 ความสอดคล้องกับยุทธศาสตร์มหาวิทยาลัย:[ / ] ด้านการบริหารจัดการองค์กร (การพัฒนาคุณภาพองค์กรสู่ความเป็นเลิศและการเปลี่ยนผ่านสู่มหาวิทยาลัยดิจิทัล) 1.2 ความสอดคล้องกับยุทธศาสตร์คณะ:[ / ] ด้านการบริหารจัดการองค์กรที่เป็นเลิศ 2. โจทย์ความรู้ / ปัญหาที่พบ (Pain Point) การพัฒนาบุคลากรสายสนับสนุนวิชาการกับการขับเคลื่อนองค์กรสู่ความเป็นเลิศด้วย EdPEx เนื่องจากเจ้าหน้าที่ยังขาดความรู้ความเข้าใจและยังไม่เห็นบทบาทของตนเองในการสนับสนุนงาน EdPEx ที่มาของโจทย์EdPEx (Education Criteria for Performance Excellence) หรือเกณฑ์คุณภาพการศึกษาเพื่อการดำเนินการที่เป็นเลิศ เป็นกรอบการบริหารองค์กรแบบบูรณาการที่มุ่งสร้างความเป็นเลิศอย่างยั่งยืน โดยอ้างอิงจากเกณฑ์ Baldrige Performance Excellence ของสหรัฐอเมริกา หัวใจสำคัญคือ EdPEx ไม่ใช่แค่เครื่องมือประเมิน แต่เป็นระบบการบริหารองค์กรเพื่อความเป็นเลิศที่ยั่งยืน ในทางปฏิบัติ เมื่อคณะเข้าสู่การประเมิน EdPEx บุคลากรสายสนับสนุนมักถูกมองว่าเป็นเพียง "ผู้จัดเตรียมเอกสาร" ทั้งที่ข้อมูล กระบวนการ และผลลัพธ์เกือบทั้งหมดที่ใช้ตอบเกณฑ์อยู่ในมือของสายสนับสนุน เมื่อเจ้าหน้าที่ไม่เข้าใจว่างานประจำของตนเชื่อมกับหมวดใดของเกณฑ์ ผลที่ตามมาคือทำงานซ้ำสองรอบ คือทำงานประจำรอบหนึ่ง แล้วมาผลิตเอกสารเพื่อการประเมินอีกรอบหนึ่ง สภาพปัญหาที่พบจากการปฏิบัติงานจริง | ประเด็นปัญหา | ลักษณะที่เกิดขึ้น | ผลกระทบ | | 1. มองว่า EdPEx เป็นเรื่องของผู้บริหารและสายวิชาการ | รอให้ผู้บริหารสั่งจึงทำ ไม่เห็นบทบาทตนเอง | สายสนับสนุนกลายเป็นผู้ตาม ไม่ใช่ผู้ขับเคลื่อน | | 2. ไม่รู้ว่างานประจำของตนอยู่หมวดใด | ทำงานทุกวันแต่ตอบไม่ได้ว่างานนั้นตอบเกณฑ์ข้อไหน | ผลิตเอกสารประเมินแยกจากงานจริง เกิดภาระซ้ำซ้อน | | 3. ไม่มี SOP หรือมีแต่ไม่ครบ | งานขึ้นอยู่กับตัวบุคคล คนละคนทำไม่เหมือนกัน | ไม่ผ่านมิติ Approach และ Deployment ของ ADLI | | 4. ไม่มีตัวชี้วัดที่วัดได้จริง | รายงานผลด้วยคำบรรยาย เช่น "ดำเนินการเรียบร้อย" | ไม่มีข้อมูลเชิงประจักษ์ให้ผู้บริหารใช้ตัดสินใจ | | 5. เก็บข้อมูลไม่ต่อเนื่อง | มีข้อมูลปีเดียว หรือเก็บคนละรูปแบบทุกปี | แสดงแนวโน้ม (Trend) ไม่ได้ ซึ่งเกณฑ์ต้องการข้อมูลอย่างน้อย 3 ปี | | 6. ไม่มีการเปรียบเทียบภายนอก | รู้แต่ผลของตัวเอง ไม่รู้ว่าดีหรือไม่เมื่อเทียบกับที่อื่น | ขาดมิติ Comparison ของ LeTCI | | 7. ปรับปรุงงานแล้วแต่ไม่บันทึก | แก้ปัญหาเฉพาะหน้าได้ แต่ไม่มีร่องรอยการเรียนรู้ | ขาดมิติ Learning และความรู้หายไปกับตัวบุคคล | | 8. งานไม่เชื่อมกับแผนยุทธศาสตร์ | ตอบไม่ได้ว่างานของตนสนับสนุนเป้าหมายคณะข้อใด | ขาดมิติ Integration ซึ่งเป็นจุดต่างสำคัญของ EdPEx จาก PDCA ทั่วไป | | 9. แก้ปัญหาแบบตั้งรับ | ปัญหาเดิมวนกลับมาทุกปี แก้ทีละครั้งไม่มีระบบป้องกัน | ค้างอยู่ในระดับ 0–5% ของกรอบการแก้ปัญหา 5 ขั้น | | 10. ไม่ทราบประเด็นเปลี่ยนแปลงของเกณฑ์ฉบับใหม่ | ยังทำงานตามความเข้าใจเดิม ไม่ทราบว่าเกณฑ์ 2567–2570 เพิ่มเรื่องความคล่องตัว นวัตกรรม DEI ความยั่งยืน ดิจิทัล และความปลอดภัยไซเบอร์ | เตรียมข้อมูลไม่ตรงกับสิ่งที่ผู้ตรวจประเมินคาดหวัง | 3. กลุ่มเป้าหมายและวิธีการถอดบทเรียน กลุ่มเป้าหมาย กลุ่มหลัก เจ้าหน้าที่สำนักงาน คณะรัฐศาสตร์ (บุคลากรสายสนับสนุนวิชาการทุกงาน) กลุ่มร่วมแลกเปลี่ยน งานการเงิน พัสดุ บุคคล แผนและงบประมาณ วิชาการ กิจการนักศึกษา และประกันคุณภาพการศึกษา กลุ่มผู้ให้ความรู้ วิทยากรผู้อบรม กลุ่มผู้ใช้ประโยชน์ต่อ คณบดีและผู้บริหารคณะ คณะกรรมการประจำคณะ วิธีการถอดบทเรียน - ทบทวนองค์ความรู้จากการอบรม สังเคราะห์เนื้อหาจากการอบรม "EdPEx for Supporting Staff" โดย รศ.ดร.รัชพล สันติวรากร คณบดีคณะวิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยขอนแก่น ผู้ตรวจประเมินรางวัลคุณภาพแห่งชาติ
- ประเมินตนเองเทียบระดับพัฒนาการองค์กร ให้แต่ละงานประเมินว่าปัจจุบันอยู่ระดับ EdPEx 100 / 150 / 200 / 300 และระบุสิ่งที่ยังขาด
- แมปงานประจำเข้ากับ 7 หมวด ให้เจ้าหน้าที่แต่ละคนเขียนงานที่ตนรับผิดชอบ แล้วจับคู่กับหมวดของเกณฑ์ เพื่อให้เห็นว่าตนอยู่ในภาพใหญ่ตรงไหน
- วงแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (KM Session) ให้แต่ละงานเล่าปัญหาที่เกิดซ้ำ และแนวปฏิบัติที่ได้ผล
- ทดลองใช้เครื่องมือกับงานจริง เลือกกระบวนการนำร่องงานละ 1 เรื่อง มาเขียน SOP กำหนด KPI และทำ Dashboard
- ถอดบทเรียนตามวงจร PDCA เมื่อครบรอบ นำผลกลับมาทบทวนและปรับปรุง SOP
- สรุปเป็นแนวปฏิบัติและเครื่องมือของคณะ จัดทำเป็นชุดเครื่องมือที่ทุกงานใช้ร่วมกันได้
ระยะเวล ดำเนินการในปีงบประมาณ พ.ศ. 2569 ตามแผน 3 ระยะ (30 วัน / 90 วัน / 180 วัน) 4. องค์ความรู้ที่ได้จากการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (1) ระดับพัฒนาการองค์กร สายสนับสนุนอยู่ที่ไหน | ระดับ | สัญลักษณ์ | ลักษณะองค์กร | เป้าหมายของสายสนับสนุน | | EdPEx 100 | D | ไม่มีระบบ ทำงานแบบตั้งรับ ไม่มีขั้นตอนชัดเจน | เริ่มเขียน SOP ขั้นตอนพื้นฐาน | | EdPEx 150 | C | เริ่มมีระบบ มีขั้นตอนบ้างแต่ยังไม่ครอบคลุม | ขยาย SOP ให้ครอบคลุมทุกกระบวนการสำคัญ | | EdPEx 200 | B | มีระบบ ดำเนินการสม่ำเสมอ แสดงผลลัพธ์บางส่วน | วัดผลและแสดงแนวโน้มที่ดีขึ้น | | EdPEx 300 | A | มีระบบที่มีประสิทธิผล ผลลัพธ์หลายเรื่องมีแนวโน้มดี | เปรียบเทียบกับองค์กรอื่น และบูรณาการทั้งระบบ | การใช้งานจริงให้แต่ละงานประเมินตนเองก่อน แล้วตั้งเป้าขยับขึ้นทีละขั้น ไม่ข้ามขั้น เพราะการกระโดดไปทำ Benchmarking ขณะที่ยังไม่มี SOP จะไม่มีอะไรให้เทียบ (2) หัวใจของ EdPEx หลักการ "4 ได้" | หลัก | ความหมาย | คำถามตรวจสอบตนเอง | | ทำได้ | มีขั้นตอนที่ชัดเจน ทำซ้ำได้ตามระบบ | งานนี้มีขั้นตอนเขียนไว้หรือยัง | | ซ้ำได้ | ทุกคนทำได้เหมือนกัน ไม่ขึ้นกับบุคคลเดียว | ถ้าเราลา คนอื่นทำแทนได้ไหม | | วัดได้ | มีตัวชี้วัด (KPI) ติดตามผลได้จริง | งานนี้วัดด้วยตัวเลขอะไร | | ทบทวนได้ | มีการประเมินและปรับปรุงตามวงจร PDCA | ปีที่แล้วเราปรับอะไรจากผลการทำงาน | หลักจำง่าย ถ้าตอบ 4 คำถามนี้ได้ครบสำหรับงานใด งานนั้นพร้อมสำหรับ EdPEx แล้ว (3) ADLI กรอบประเมินกระบวนการที่สายสนับสนุนต้องรู้ ADLI คือกรอบการประเมินกระบวนการใน EdPEx ที่ขยายจาก PDCA โดยเพิ่มมิติ Integration เพื่อให้กระบวนการทำงานบูรณาการกับเป้าหมายองค์กร | มิติ | ความหมาย | คำถามที่สายสนับสนุนต้องตอบได้ | | A – Approach(แนวทาง) | วิธีการมีระบบ เหมาะสม และมีประสิทธิผล | งานของเราใช้วิธีอะไร วิธีนั้นเป็นระบบแค่ไหน | | D – Deployment(ถ่ายทอด) | นำแนวทางไปปฏิบัติครอบคลุมทุกพื้นที่ที่เกี่ยวข้อง | ทุกคนในหน่วยงานทำเหมือนกันหรือไม่ | | L – Learning(เรียนรู้) | มีการประเมิน ปรับปรุง และสร้างนวัตกรรม | ปีที่แล้วเราปรับปรุงอะไรจากการเรียนรู้ | | I – Integration(บูรณาการ) | กระบวนการสอดคล้องกับเป้าหมายองค์กรและหมวดอื่น | งานของเราเชื่อมโยงกับแผนยุทธศาสตร์คณะอย่างไร | จุดที่สายสนับสนุนมักตกคือ L และ Iเพราะทำงานได้ดี (A, D) แต่ไม่ได้บันทึกการปรับปรุง และตอบไม่ได้ว่างานเชื่อมกับยุทธศาสตร์ข้อใด (4) บทบาทสายสนับสนุนใน 7 หมวดของ EdPEx | หมวด | บทบาทของสายสนับสนุน | | 1. การนำองค์กร(Leadership) | ถ่ายทอดนโยบาย วิสัยทัศน์ พันธกิจ ไปสู่การปฏิบัติจริง / จัดเตรียมเอกสาร รายงาน และข้อมูลเพื่อการตัดสินใจของผู้บริหารอย่างทันเวลา / สนับสนุนการจัดประชุม ติดตามผล และเป็นตัวกลางสื่อสาร / เป็นแกนนำสร้างวัฒนธรรมองค์กร เช่น จิตสำนึกบริการ ความโปร่งใส จริยธรรม | | 2. กลยุทธ์(Strategy) | ร่วมเก็บและวิเคราะห์ข้อมูลพื้นฐาน เช่น SWOT, PESTEL / สนับสนุนการจัดทำแผนปฏิบัติการและรายงานความก้าวหน้า / เชื่อมโยง KPI ระดับหน่วยงานให้สอดคล้องกับเป้าหมายองค์กร / ติดตามและแจ้งเตือนเมื่อผลงานเบี่ยงเบนจากแผน | | 3. ลูกค้า(Customers) | ให้บริการอย่างมีคุณภาพ รวดเร็ว เป็นมิตร ได้มาตรฐาน / เก็บและวิเคราะห์ข้อมูลความพึงพอใจและข้อร้องเรียน / พัฒนากระบวนการบริการต่อเนื่องตาม PDCA / สนับสนุนการทำ Customer Journey Map และ Service Blueprint | | 4. การวัด วิเคราะห์ และจัดการความรู้ | เก็บข้อมูล สรุปผล วิเคราะห์แนวโน้ม จัดทำ Dashboard และรายงาน / จัดระบบสารสนเทศภายในให้ถูกต้องพร้อมใช้ / ถ่ายทอดและแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ / สนับสนุนการใช้ข้อมูลเชิงประจักษ์ในการตัดสินใจ ไม่ใช่ตัดสินใจจากความรู้สึก | | 5. บุคลากร(Workforce) | สนับสนุนกิจกรรมพัฒนาศักยภาพ เช่น Training, Coaching, KM Session / สร้างบรรยากาศการทำงานที่ดีและความผูกพัน / ร่วมสร้างวัฒนธรรมองค์กร เช่น การยกย่องชมเชย / เป็นต้นแบบเรื่องวินัย จิตบริการ และจริยธรรม | | 6. ระบบปฏิบัติการ(Operations) | เขียนและปรับปรุง Work Process / SOP / Workflow อย่างต่อเนื่อง / ติดตามและปรับปรุงกระบวนการตาม PDCA / นำเทคโนโลยีมาเพิ่มประสิทธิภาพ / ร่วมกิจกรรมลดข้อผิดพลาด | | 7. ผลลัพธ์(Results) | จัดทำและรวบรวมข้อมูลผลลัพธ์ เช่น ประสิทธิภาพการทำงาน ความพึงพอใจผู้รับบริการ / นำเสนอข้อมูลในรูปแบบที่เข้าใจง่าย / เปรียบเทียบผลกับเป้าหมายและหน่วยงานอื่น (Benchmarking) / เผยแพร่ผลลัพธ์ที่โดดเด่นและ Best Practice | (5) แนวปฏิบัติที่ดีจากวง CoP แยกตามหมวด หมวด 1 การนำองค์กร - Policy Cascade Cardนโยบาย 1 หน้า ที่สื่อสารวิสัยทัศน์และเป้าหมายสถาบันในภาษาที่บุคลากรเข้าใจง่าย
- Morning Briefสรุปประเด็นสำคัญประจำสัปดาห์แจ้งทีมงาน 5 นาทีก่อนเริ่มงาน
- Action Trackerตารางติดตามมติที่ประชุมรายสัปดาห์ ระบุผู้รับผิดชอบและกำหนดส่ง
ปัญหาที่พบบ่อยในหมวด 1 และวิธีแก้ | ปัญหาที่พบ | วิธีแก้ที่นำมาใช้ | | นโยบายไม่ถึงปฏิบัติการ | จัดทำ SOP การถ่ายทอดนโยบาย พร้อมแบบฟอร์มรับทราบ | | ประชุมไม่มีมติที่ชัดเจน | ใช้แบบบันทึกมติพร้อมกำหนดวันรายงานผล | | สื่อสารผิดพลาดหรือล่าช้า | กำหนดช่องทางสื่อสารหลักอย่างชัดเจน (Line, Email, แจ้งเวียน) | หมวด 2 กลยุทธ์ - KPI Dashboardของหน่วยงาน ที่ทุกคนเห็นสถานะผลงานแบบ real-time
- Strategy Map on A3แผนกลยุทธ์บนกระดาษ A3 ที่เข้าใจง่าย ติดประกาศในห้องทำงาน
- Review Dayทุกไตรมาส เพื่อทบทวน KPI และปรับแผนให้ทันสถานการณ์
หมวด 3 ลูกค้า เครื่องมือ Service Blueprint สำหรับสายสนับสนุน | ขั้นตอนบริการ | สิ่งที่ผู้รับบริการเห็น | สิ่งที่ทำอยู่เบื้องหลัง | ตัวชี้วัด | | 1. รับคำขอ | เว็บไซต์/หน้าเคาน์เตอร์ที่เป็นมิตร | ระบบรับเรื่อง ฐานข้อมูล | เวลารับเรื่องน้อยกว่า 5 นาที | | 2. ดำเนินการ | การแจ้งสถานะอัตโนมัติ | กระบวนการ SOP ที่มีประสิทธิภาพ | ระยะเวลาดำเนินการตามกำหนด | | 3. ส่งมอบ | ความถูกต้องและความสมบูรณ์ของผลงาน | ระบบตรวจสอบคุณภาพ | ร้อยละข้อผิดพลาดน้อยกว่า 1% | | 4. ติดตาม | ช่องทางรับฟังความคิดเห็น | การวิเคราะห์และปรับปรุง | คะแนนความพึงพอใจไม่น้อยกว่า 4.0/5.0 | หมวด 5 บุคลากร ตัวชี้วัดความผูกพันที่แนะนำให้ติดตาม - อัตราการลาออกของบุคลากร ควรน้อยกว่าร้อยละ 5 ต่อปี
- คะแนนความพึงพอใจของบุคลากร ควรมากกว่า 3.5 จาก 5 คะแนน
- จำนวนชั่วโมงการพัฒนาต่อคนต่อปี ควรมากกว่า 30 ชั่วโมง
- จำนวนข้อเสนอปรับปรุงงานจากบุคลากร (Suggestion Scheme) ต่อปี
(6) LeTCI — วิธีแสดงผลลัพธ์ที่ดี (หมวด 4 และ 7) | มิติ | ความหมาย | สิ่งที่ต้องแสดง | วิธีทำจริง | | Le – Level | ระดับผลลัพธ์ | ผลลัพธ์ปัจจุบันอยู่ที่ระดับใด เช่น ร้อยละ ค่าเฉลี่ย | กราฟแท่งหรือกราฟเส้น พร้อมเส้นเป้าหมาย | | T – Trend | แนวโน้ม | ผลลัพธ์ดีขึ้นหรือแย่ลง ต้องมีข้อมูลอย่างน้อย 3 ปี | กราฟเส้นที่มีแนวโน้มชัดเจน มีลูกศรบอกทิศทาง | | C – Comparison | เปรียบเทียบ | เทียบกับค่าเฉลี่ยกลุ่มหรือมาตรฐานภายนอก | เพิ่มเส้น Benchmark หรือค่ากลางในกราฟ | | I – Integration | บูรณาการ | ผลลัพธ์ตอบโจทย์เป้าหมายองค์กรครบถ้วน | อ้างอิงว่า KPI นี้เชื่อมกับแผนยุทธศาสตร์ข้อใด | บทเรียนสำคัญ เจ้าหน้าที่ต้องเริ่ม เก็บข้อมูลในรูปแบบเดิมให้ต่อเนื่องทุกปี เพราะมิติ Trend ต้องการข้อมูลย้อนหลังอย่างน้อย 3 ปี ถ้าเปลี่ยนวิธีเก็บทุกปี จะไม่มีแนวโน้มให้แสดง (7) PDCA สำหรับสายสนับสนุน | PDCA | การทำงานสายสนับสนุน | ตัวอย่างเครื่องมือ | | P – Plan | กำหนดเป้าหมาย วิเคราะห์ปัญหา วางขั้นตอนแก้ไข | แผนผังก้างปลา (Fish Bone), 5W1H, Action Plan | | D – Do | ดำเนินการตาม SOP ที่กำหนด บันทึกผลการทำงาน | Checklist, Work Log, SOP | | C – Check | เปรียบเทียบผลลัพธ์กับเป้าหมาย วิเคราะห์ส่วนต่าง | KPI Dashboard, รายงานรายเดือน, การประชุมทบทวน | | A – Act | ปรับ SOP แก้ปัญหาที่พบ ขยายวิธีที่ดีไปทั่วหน่วยงาน | Lessons Learned, การปรับปรุง SOP, KM Session | (8) กรอบการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ 5 ขั้น | ขั้น | ระดับ EdPEx | การดำเนินการ | เครื่องมือที่แนะนำ | | 1 | 0–5% (ตั้งรับปัญหา) | รับมือปัญหาเฉพาะหน้า ไม่มีระบบป้องกัน | Complaint Log, แบบบันทึกปัญหา | | 2 | 10–25% (รณรงค์) | เริ่มรณรงค์ให้เกิดการปรับปรุง จัดประชุมหาทางออก | QC Circle, 5S, ประชุม KM | | 3 | 30–45% (มีระบบ) | กำหนด SOP ป้องกันปัญหาซ้ำ มีการตรวจสอบ | SOP, Checklist, FMEA เบื้องต้น | | 4 | 50–65% (กลยุทธ์) | วิเคราะห์เชิงระบบ กำหนดกลยุทธ์ป้องกันระยะยาว | Root Cause Analysis, Action Plan เชิงกลยุทธ์ | | 5 | 70–100% (นวัตกรรม) | วิเคราะห์เชิงลึก สร้างนวัตกรรม กระจายผลสำเร็จ | Benchmarking, Innovation Canvas, Best Practice Sharing | การใช้งานจริง ให้เจ้าหน้าที่ประเมินว่าปัญหาที่ตนเจออยู่ในขั้นใด แล้วเลือกเครื่องมือให้ตรงขั้น การหยิบเครื่องมือขั้น 5 มาใช้กับปัญหาที่ยังอยู่ขั้น 1 มักไม่สำเร็จ (9) ชุดเครื่องมือที่นำไปใช้ได้ทันที | เครื่องมือระดับปฏิบัติการ | เครื่องมือระดับจัดการ | | 5S— จัดสภาพแวดล้อม ลดความสูญเปล่า | KPI Dashboard— ติดตามผลลัพธ์แบบ real-time | | SOP / Work Instruction— มาตรฐานขั้นตอนงาน | Balanced Scorecard— เชื่อมโยงตัวชี้วัดกับกลยุทธ์ | | Checklist— ลดข้อผิดพลาด เพิ่มความสม่ำเสมอ | Benchmarking— เปรียบเทียบกับมาตรฐานภายนอก | | Problem Solving (8D)— แก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ | Process Mapping— เห็นภาพรวมกระบวนการทำงาน | | Visual Control— สื่อสารด้วยภาพ ลดความเข้าใจผิด | Root Cause Analysis— วิเคราะห์สาเหตุที่แท้จริง | (10) เส้นทางการพัฒนาอาชีพสายสนับสนุนตามกรอบ EdPEx | ระยะ | ช่วงเวลา | ระดับ | สิ่งที่ต้องทำได้ | | ระยะที่ 1 ปรับตัว | 0–1 ปี | EdPEx 100–150 | เรียนรู้งาน เข้าใจบทบาทตัวเอง เริ่มทำ SOP | | ระยะที่ 2 พัฒนา | 1–3 ปี | EdPEx 200 | ปรับปรุงกระบวนการ วัดผลลัพธ์ได้ แสดงแนวโน้มดี | | ระยะที่ 3 เชี่ยวชาญ | 3–5 ปี | EdPEx 300 | บูรณาการทั้งระบบ เปรียบเทียบ Benchmark แบ่งปัน Best Practice | | ระยะที่ 4 ผู้นำการเปลี่ยนแปลง | | EdPEx 300+ | สร้างนวัตกรรม เป็น Change Agent พัฒนาคนรุ่นต่อไป | (11) 8 ประเด็นเปลี่ยนแปลงสำคัญของเกณฑ์ EdPEx 2567–2570 | # | ประเด็นเปลี่ยนแปลง | ผลกระทบต่อสายสนับสนุน | แนวทางตอบสนอง | | 1 | ความคล่องตัวและการพลิกโฉม (Agility & Disruption) | ต้องปรับตัวเร็ว ยืดหยุ่น ไม่ยึดติดวิธีเดิม | ฝึกคิดนอกกรอบ ทดลองวิธีใหม่ในงานประจำ | | 2 | การคงอยู่ของบุคลากร (Retention) | ต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่ดึงดูดและรักษาคนเก่ง | จัดทำแผน Career Path ชัดเจน พัฒนา Engagement | | 3 | นวัตกรรม (Innovation) | ต้องสร้างวัฒนธรรมที่กล้าทดลอง เรียนรู้จากความล้มเหลว | จัดพื้นที่ Innovation Lab / Sandbox ในหน่วยงาน | | 4 | ความหลากหลาย เสมอภาค และมีส่วนร่วม (DEI) | ต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่ทุกคนมีคุณค่าและมีส่วนร่วม | ทบทวนนโยบายการจ้างงาน การพัฒนา และการยกย่องชมเชย | | 5 | ความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain Resilience) | ต้องมีแผนสำรองเมื่อผู้ส่งมอบหยุดชะงัก | จัดทำ Business Continuity Plan และรายชื่อผู้ส่งมอบสำรอง | | 6 | ความยั่งยืนด้านสิ่งแวดล้อม (Circular Economy) | ต้องคำนึงถึงผลกระทบสิ่งแวดล้อมในการดำเนินงาน | ลดการใช้กระดาษ ประหยัดพลังงาน จัดซื้อสีเขียว | | 7 | ระบบดิจิทัลและเทคโนโลยี (Digital & Technology) | ต้องใช้เทคโนโลยีเพิ่มประสิทธิภาพงาน | เรียนรู้เครื่องมือดิจิทัล AI tools ระบบอัตโนมัติ | | 8 | ความปลอดภัยบนโลกไซเบอร์ (Cybersecurity) | ต้องป้องกันข้อมูลและระบบไม่ให้ถูกโจมตี | อบรม Cybersecurity Awareness ใช้รหัสผ่านแข็งแกร่ง | ข้อสังเกตของวง CoPประเด็นที่ 7 และ 8 เชื่อมโดยตรงกับองค์ความรู้ที่คณะถอดบทเรียนไว้แล้วเรื่องการสร้าง WebApp สำนักงานด้วย AI และการเชื่อมฐานข้อมูลจริง จึงสามารถนำมาใช้เป็นหลักฐานตอบเกณฑ์ในสองประเด็นนี้ได้ทันที
ไฟล์แนบ : ถอดรหัส EdPEx สู่การปฏิบัติจริง, รายงานการถอดบทเรียนและถ่ายทอดองค์ความรู้ (Community of Practice: CoP)
| 
